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疫情后的实体书店发展之路

2017年,实体书店的发展按下快进键;2020年,实体书店因疫情按下了暂停键。生活节奏太快,疫情让我们停下来重拾家庭温暖;书店迭代太快,疫情让我们停下来思考溯源。

  过去几年里,全国新开书店中一定有装修让人惊叹、无厘头跨界、宣传在高原而运营在洼地的项目。文化空间、文创化、内容平台、跨界引流、线上线下,一个又一个观点和尝试,都在疫情之困中脱掉朦胧面纱。这让我们思考,实体书店还可以怎么变?
 
  越在关键时刻,越要独立思考
 
  疫情发生后,各类媒体都在预测经济恢复周期、可能出现的困难与机会。但越在关键时刻,书店人越要独立思考。
 
  复工第一天,我的一位90后同事展示了疫情期间她新加入的微信群,包括品牌服装、购物中心、餐饮、化妆品、瑜伽、线上课程、水果生鲜等9个群,并在每一个社群都被转化了消费。
 
  可见,疫情加速了用户细分,包括品牌维度、年龄维度、价格维度、产品维度等。疫情让用户不只是线上下单,还在社群里与同类喜好者沟通、闪送到家、试穿试用,这都让线上体验全面升级。疫情让用户以安全便利为前提,愿意支付占比过高的配送费,更让线上加速收割了线下大龄中产用户这批“稻草”。 
 
  有评论说,实体书店因定位为文化空间,受疫情影响短期内无法开展活动引流,因此恢复期较长,可能出现大量倒闭现象。这一观点我并不完全赞同。客观看待书店的商业属性,非刚性需求但运营成本又相对较低。书店可能会蜗牛式爬行至恢复期结束,但远比餐饮、娱乐等行业存活率更高。
 
  以前,连锁餐厅歇业司空见惯,独立书店倒闭却可能成为社会热点。现在,五菱汽车可以生产口罩、中国石化可以卖菜,用户欣然接受因需求而带来的变化。每一次灾难,既可能是危机也可能是机遇。实体书店现有的资本驱动、商业地产投资、线上企业布局线下、内容延伸布局线下等模式,均有可能退出或发生较大变化。危机中,用户、人才、供应、资源的调整都将可能构建竞争新格局。
 
  实体书店加速裂变,但并非简单复制门店
 
  实体书店从单一品牌到多品牌,是基于需求细分而带来的用户、模式与运营的细分。新华文轩实体书店的子品牌矩阵已初步形成,并随业务发展逐步明晰了各自的成长路径。疫情带来的市场变化,意味着书店需要加速裂变,但绝非实体门店的简单复制。
 
  对于用户裂变,新华文轩实体书店全年客流量上千万人次,会员超过80万人,储值卡持有者超过60万人,我们一直在思考的问题是如何利用用户价值?书店的多品牌化,只是线下用户细分的第一步。我们还需持续制造内容来精准沟通,将用户进一步分拆裂变为多个社群,既为线上线下相互导流,又为运营提供精准的数据支撑。 
 
  以Kids Winshare文轩儿童书店为例,项目至启动之初便以亲子阅读作为流量入口,在一年时间里通过线下门店导流、线上内容转化等方式已积累10万用户。通过精准用户画像发现,10万用户中95%居住在成都高新区,72.48%为女性,26-35岁占55.51%。亲子阅读是共性话题,但又分为对烘焙、摄影、减肥、美容、健身等感兴趣的多类话题客群,目前运营20个社群。
 
  对于渠道裂变,疫情之下,开辟线上业务已成为行业共识,但差异在于如何基于自身优势构建模式。
 
  新华文轩实体书店的特点为:门店多、省市县三级网点布局、客户复购率与提袋率高。在新的市场环境下,可将以上特点转化为:线下低成本获客、门店库存可实现同城即刻配送、客户转化率高、转化成本低的优势。
 
  将原本标准、统一的实体门店转化为:以子品牌为单位,多个细分社群蓄客+多个线上渠道销售(有赞、美团、微信小程序等)+多个线下门店销售+多个人员分销(人人都是分销员、人人都是快递员)相结合的模式。
 
  对于团队裂变,我们有2400名员工,既是人力成本,更是人力资源。就像用户需求差异化一样,不同员工的诉求也不尽相同。将员工分拆并满足其需求,是将人员转化为资源的根本。
 
  让门店员工不再是图书搬运工。通过持续开展 “实体人才发展计划“,在门店一线员工中选拔培养选品师,构建选品、陈列、推荐能力;通过分销员制度,让每个员工都可以有自己的店铺,实现分销和配送;面对疫情恢复期的冗员问题,可实施异业合作的人才共享计划,既让员工可利用空闲时间创收增效,又让企业为休班员工带来更多的工作内容、合理转化成本。
 
  让年轻经营管理骨干尽快上岗历练。启动“高潜力员工成长计划”,选拔储备年轻业务骨干。通过关键岗位的轮岗、退出等方式,逐步解决管理干部青黄不接的问题。
 
  让外部人才不仅能进得来,更能留得住。疫情既让我们面临危机困境,又给我们提供了从其他行业引进优秀人才的机会。根据实体书店线上线下融合发展的需要,结合自身短板,计划从互联网企业引进“线上运营”专业人才、从媒体和同行引进“营销策划”专业人才。如果说引进人才是资本和机会的碰撞,那留住人才就是机制和成就事业的组合,尤其是90后们对职业发展、被企业认同、团队氛围都有更高的要求。给一个平台、赋予一份对等的责权利、成就一个人的事业,方能留住人才。
 
  建立机制,让裂变根深蒂固
 
  在疫情影响的复杂局面下,实体书店的裂变不可能一蹴而就,而是需要以“点”作为基础,成功后再复制推广。我们将以“稳中求变”为出发点,建立切实可行的运营机制。
 
  在顶层设计方面,将根据线上线下融合发展的模式,建立与之匹配的供应链、信息链、内部协同、人才团队和激励机制。
 
  在各品牌分工合作方面,一方面以品牌为单位划分目标客群,规划产品和渠道,避免内部竞争;另一方面,打通各品牌、中心店、门店的边界,制定分销员制度和奖惩激励机制。人人都可以分销其他品牌(门店)的产品,实现整体规模最大化。
 
  在细化业务责任主体方面,要实施以利润为导向的目标考核,进一步细化分解业务责任主体直至门店,根据责权利对等的原则,以内部利润为导向实行目标考核。尤其在既有业务方面,继续开源节流以实现存量资源的提质增效。
 
  也许,此轮实体书店的变革会带来新机遇;也许,变化只会带来成本徒增;但“变”一直是发展的永恒动力。变的背后,是商业逻辑、企业资源的重新配置,更是团队适应变化的心理准备和能力建设。当我们按下播放键的那一天,也许正是实体书店建立新秩序之时。